On parle souvent du cycle de vie d’une entreprise mais on oublie que celui qui la porte, c’est l’entrepreneur. Que le dirigeant soit salarié, mandaté, propriétaire ou fondateur, de nombreuses questions se posent tout au long de sa carrière. C’est même plutôt sain que de savoir se poser les bonnes questions, se remettre en question.

Il existe cinq étapes clés importantes dans la vie du dirigeant : la phase d’investissement, la phase de développement, la maîtrise, l’évolution (nécessaire ou souhaitée) et enfin, la transmission. Chacune de ces phases induit des questions particulières qu’il est tout à fait normal de se poser…

1. Cycle de vie d'une entreprise : les étapes cruciales de la création avec l'entrepreneur et le dirigeant investisseur

Au moment de la création de la structure ou de la reprise d’une activité, les questions sont nombreuses et elles le sont d’autant plus que le dirigeant n’en est pas à sa première entreprise. Expérience oblige. Plusieurs domaines sont ainsi concernés. S’agissant de l’activité en elle-même, ces questions, par leur nécessité, sont en général assez vite réglées. : Quelle est la structure à monter ? Quel produit ou service développer (ou conserver) ? Quel projet final ?

Se posent aussi les questions relatives à l’entourage – avec qui investir ? Comment monter mon conseil d’administration, qui peuvent trouver des réponses assez simplement sur le net (depuis un conseil avocat jusqu’à LinkedIn comme réserve de CVs).

Mais les vraies questions qu’un dirigeant devrait se poser quand il monte ou reprend une entreprise sont davantage liées à son état d’esprit, ses compétences et ses choix personnels : Quels sont mes drivers sur ce projet (est-ce que j’entreprends pour vendre dans cinq ans ou est-ce le projet de toute une vie) ? Est-ce que je suis fait pour ça ? Est-ce que j’ai un plan B ? Comment je vais vivre l’échec s’il arrive ? Comment j’envisage l’équilibre vie privée / vie professionnelle (que l’entreprise fonctionne ou pas) ?

cycle de vie d'une entreprise : l'evolution du dirigeant

2. Cycle de vie d'une entreprise : l'évolution et le rôle central du dirigeant

Alors que l’entreprise existe déjà depuis suffisamment de temps pour que son dirigeant envisage un changement de braquet, deux autres types de questions émanent : les questions de fond, liées à l’entreprise et les questions de forme, liées à la personnalité du dirigeant. Sur le fond il s’agit de savoir comment l’entreprise et ses collaborateurs, dirigeants en tête, vont passer le cap de l’accélération : Quels sont les fonds supplémentaires nécessaires, comment les lever, qui faire entrer dans le capital, sur quelles ressources internes investir (R&D ou commerciaux ? ), en bref, comment s’entourer au mieux ! 

Sur la forme, il s’agit de prendre conscience de l’ampleur de la tâche et surtout de savoir si le dirigeant est bien celui qui doit rester aux manettes : Est-ce que j’ai vraiment la bonne ambition et dans quelle mesure je me donne les moyens de mon ambition ? Est-ce que je suis la bonne personne pour développer ma structure ?  Est-ce que je suis prêt ? Pourquoi je le fais ? Est-ce que je dois m’internationaliser et si oui, pourquoi ?  

 En 2018, 70 % des entrepreneurs français ne souhaitaient pas voir croître leur entreprise. En France, culturellement les PME n’envisagent que rarement la croissance externe car :  

  • Elles n’ont pas ou peu de fonds propres, en tout cas moins que ses voisins allemands ou européens en général, et ne peuvent donc pas emprunter pour acheter. 
  • Le dirigeant veut souvent garder 51 % de ses parts et il a donc besoin de fonds propres – retour à la case départ. 

Si le dirigeant est le fondateur de l’entreprise, il s’agit de savoir si la suite de l’aventure est faite pour lui : Quel est mon rôle ? Est-ce que je dois devenir Président ou rester DG ? Est-ce que je laisse les manettes ou pas ? Est-ce que je me mets en retrait pour laisser la place à des personnes qui vont faire le job ? 

3. La vitesse de croisière : l'art de maintenir la maitrise et la maturité de son entreprise

Une entreprise qui rentre en vitesse de croisière, c’est, pourrait-on croire, ce que tout dirigeant attend. Ou pas : Ce peut être le moment où il y a moins de challenges à relever et où une certaine routine s’installe. Pour les plus aventuriers des dirigeants, ce peut être le pire des cas : le business tourne tout seul (ou presque) et ils s’ennuient.  

L’ennui et le vide étant les meilleurs terrains pour ressasser des questions, elles arrivent en nombre : Est-ce que ma motivation est toujours intacte ? Est-ce que je ne deviens pas rentier de mon métier en surfant sur ce que j’ai mis en place ? Est-ce que je suis la bonne personne pour continuer le développement de la société ou est-ce que je ne serai pas à la limite de son développement ? De quand date ma dernière formation personnelle ? 

Puis, comme si ça ne suffisait pas déjà, un autre type de questionnement arrive : Celui de la place du dirigeant au sein de ses collaborateurs et des personnes dont il s’est entouré… Est-ce que j’ai autour de moi des gens qui me font progresser ? Je crois que mon COMEX tourne bien, oui, mais depuis quand n’a-t-il pas pris une décision contre moi ? 

4. Devenir un dirigeant performant : comment évoluer au fil des étapes du cycle de vie de l’entreprise

Dans ces circonstances, il n’est pas très étonnant que l’étau du questionnement se resserre sur un plan plus personnel de la vie du dirigeant et de sa perception de lui-même : Suis-je toujours la bonne personne pour diriger ? Est-ce que je vibre toujours ? Suis-je toujours moi-même ? Comment ai-je appréhendé mon parcours et comment m’a-t-il construit ? Où en suis-je dans ce parcours ? Qu’est-ce que je veux faire et, surtout, qu’est-ce que  je ne veux pas faire ? 

Autant de questions qu’il est d’autant plus difficile de se poser que l’on est pris dans l’opérationnel : si lors de cette lecture, elles paraissent très simples et évidentes, elles peuvent être contre-intuitives pour le dirigeant en exercice. 

5. Cycle de vie d’une entreprise : la transmission, moment clé pour le dirigeant et l’entreprise

La transmission d’une entreprise est une phrase particulièrement délicate dans la vie du dirigeant. Deux types de questions viennent en général se poser à ce moment. Les unes sont évidentes tant elles ont trait à la reprise de la structure : choix du type de repreneur, choix de la bonne personne à trouver et surtout, comment lui donner envie de reprendre la structure. Mais en parallèle de ça, la grande question que le dirigeant n’ose souvent pas se poser, c’est celle de son devenir : Qui je deviens si je ne suis plus un dirigeant ou plus spécifiquement le dirigeant de cette structure ? Comment distinguer la société de la personne ? Comment se recréer une existence autre et dissociée de cette société ? 

Dans le cas du dirigeant fondateur, c’est encore plus prégnant : comment laisser la place, lâcher le bébé et qui je serai après ? Qu’est-ce que je veux transmettre et à qui ? Quelle sera mon existence sociale après la transmission ? 

Répondre aux questions du dirigeant : discuter avec des pairs dans un cadre méthodique

Toutes ces questions peuvent être difficilement mises sur la table par les dirigeants : déjà parce qu’il est difficile d’avouer un questionnement en interne à son board tant il pourrait être mal interprété. Ensuite parce qu’un consultant externe n’a pas toujours les compétences pour comprendre ce questionnement. 

Pour la bonne marche de l’entreprise comme pour la bonne santé psychique du dirigeant, il est impératif de répondre à ce questionnement. Pour ce faire, deux éléments sont essentiels : d’une part, cet échange ne peut se faire qu’avec des pairs sans parti pris : c’est dans ce contexte uniquement que certaines idées, craintes, questions pourront être accouchées. capacité à dire des choses entre pairs qui ne pourraient pas être dites par des coachs basiques. D’autre part, la méthode utilisée est primordiale : un dirigeant n’est pas un collaborateur lambda et veut des réponses pratiques et rapides. Seule une méthode éprouvée permet de conscientiser le sujet rapidement pour passer le cap. 

issho collabore avec un set de coachs tous anciens dirigeants ayant connu toutes les phases de vie de l’entreprise : n’hésitez pas à nous contacter pour en savoir plus

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