Vous êtes dirigeant et vous vous posez plusieurs questions quant à votre prise de poste. Pourquoi moi ? Qu’est-ce que cette opportunité va me permettre d’apprendre/de développer ? Suis-je en mesure d’imposer mes limites ? Quelle est la culture de la performance de l’entreprise ? Autant de questions auxquelles nous allons répondre dans cet article ! Retenez cependant qu’il existe trois étapes clés pour réussir votre prise de poste.

Découvrez les trois phases importantes du dirigeant : le choix de sa mission, ses 100 premiers jours et la construction de son équipe dans la durée.

Prise de poste : le choix de la mission

Avant même de prendre le poste, surtout si c’est “dans la suite logique des choses”, il est quand même bon de se poser une question essentielle : est-ce que ce poste correspond à ce que je veux faire ? Sous-entendu : ou est-ce que c’est une évolution communément admise de mon parcours ? En effet, dans certaines sociétés, les alumnis des grandes écoles de commerce ou d’ingénieurs sont mentorés par de plus anciens. De ce fait, ils sont très protégés et arrivent dans un environnement relativement bien préparé. Tout au moins, jusqu’à un certain poste. En l’occurrence, celui de dirigeant…

À ce moment-là, plusieurs éléments sont à prendre en considération :

  • N’est-ce pas la marche de trop dans l’escalier de ma carrière : est-ce que je suis la bonne personne ?
  • Pourquoi ai-je été choisi et qu’attend-on de moi ? cf questions ci- dessous.
  • Quel est l’agenda ? Et comment je m’inscris dedans ? Quel chapitre je dois écrire dans l’histoire de la société mais aussi dans ma propre histoire : quelles sont les raisons de ce choix ?
  • Enfin, et c’est la même question que tout sportif de haut niveau se pose : toutes les qualités qui ont fait que j’ai réussi jusqu’à présent ne seraient-elles pas celles qui vont devenir les causes d’un futur échec ? En clair : est-ce qu’il n’y a pas un revers de médaille à ma ténacité, mon opiniâtreté etc… ?
prise de poste

100 jours pour prendre un poste et construire sa crédibilité

Les 100 premiers jours décisifs. On ne vous apprend rien : prendre de nouvelles fonctions demande de l’organisation et pas seulement au moment où on s’installe dans son nouveau bureau. Comment organiser en amont de mon arrivée et commencer à s’acculturer, afin d’oublier tout ce que j’ai fait et appris ailleurs pour arriver avec le moins de biais possible dans mon nouveau poste ?

Cette entrée en fonction s’organise par cercles concentriques :

  • D’abord construire un niveau d’intimité et de collaboration très fort avec son nouveau directeur (le dirigeant salarié a toujours un patron)
  • Ensuite, très vite solliciter ses collaborateurs, son équipe pour écouter, écouter et écouter encore et prendre en considération le contexte et oublier les biais qu’on avait en tête.

On ne peut pas comprendre une entreprise et son contexte en 10 jours. Si c’est le cas, c’est qu’on s’est fait une idée basée sur des idées anciennes. Un dirigeant est recruté autant pour sa capacité à donner une vision que pour sa capacité à engager et à accompagner la mise en œuvre et l’exécution. “Strategy is a commodity. Execution is key.” disait le consultant américain en management d’entreprise Peter Drucker. En clair : attention au temps passé à vouloir être visionnaire versus celui à mettre la stratégie en place.

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Enfin, il ne s’agit pas non plus d’essayer de prouver ce qui ne va pas, de vouloir à tout prix être le leader providentiel ou le Messie. Exit les effets d’annonces : l’objectif est de mettre en place des sujets très simples (quick wins). 100 jours, ce n’est pas une course contre la montre. Ce sont les 100 jours pendant lesquels le dirigeant comme ses équipes vont se forger une conviction pour établir l’équipe avec laquelle le projet va être conduit. Ce n’est pas un livrable mais une situation, un contexte dans lequel on doit croire (Stratégie des alliés, Matrices socio dynamique) et trouver au bout de 100 jours.

Prise de poste : Construire l'équipe qui va faire croître l'entreprise

S’il faut prendre son temps pour écouter, il faut en revanche très vite se faire une idée des personnes et savoir de qui on peut vraiment s’entourer. Car il y a forcément des gens réfractaires à cette transition (à commencer par ceux qui voulaient le poste) : comment m’en faire des alliés ? Construire cette équipe est une alchimie très compliquée, voire contre-intuitive. En effet, on a souvent tendance à vouloir réduire la voilure alors qu’il vaut mieux embarquer le plus de personnes possibles dans le projet. C’est le seul moyen pour que la greffe prenne. Et c’est le seul moyen d’identifier dès le départ les personnes dont il va falloir, malheureusement, se séparer. Incarner un projet nécessite des personnes qui y croient. Si certains n’y croient pas (silence, résistance passive, refus délibérés), ils doivent être écartés et le plus rapidement possible : non seulement il s’agit de ne pas polluer le reste du groupe mais il en va de la crédibilité du dirigeant : comment être crédible sur un nouveau projet si on ne change pas ce qui pose un problème ? Les choix qu’on ne fait pas sont les pires. Et il y aura toujours des reproches : autant se débarrasser du problème le plus tôt possible. (En cas de doute il n’y a pas de doute…)

Résumé

À partir du moment où le nouveau dirigeant doit construire une vision commune, il est obligé de construire sur l’existant avec le bon entourage en interne, le bon modèle de collaboration avec son patron et se doit de faire des choix structurants le plus rapidement possible. Après 100 jours le dirigeant doit donc avoir les fondements de la nouvelle stratégie : lettre de mandat, quelle page de l’histoire avec quelle autonomie et quelle feuille de route minimum autour de quelle équipe. Un modèle de management doit avoir été instauré : gouvernance, connexion, collaboration, proximité avec les collaborateurs…

Si vous souhaitez être accompagnés dans ces phases critiques, contactez-nous !